Wer in einem mittelständischen Unternehmen heute den Arbeitstag beginnt, loggt sich häufig nacheinander in ERP, CRM, HR-System, Dokumentenablage und mehrere Kommunikationskanäle ein. Jede dieser Anwendungen wurde zu einem bestimmten Zeitpunkt aus einem guten Grund eingeführt. In der Summe entsteht daraus aber ein Problem, das sich nicht durch noch eine weitere Anwendung lösen lässt: der Verlust an Orientierung. Datensilos in der Fertigung sind eine Ausprägung davon, die Fragmentierung der Mitarbeiter-Oberfläche eine andere. Dieser Beitrag beschreibt, wie das Problem entsteht, wann ein zentrales Portal es tatsächlich löst – und wann es nur eine weitere Anwendung in einer bereits zu langen Liste wird.

Der Mechanismus: Warum aus mehr Tools weniger Orientierung wird

Der Zusammenhang zwischen Tool-Anzahl und Produktivität ist inzwischen gut dokumentiert. Eine 2022 in der Harvard Business Review veröffentlichte Untersuchung analysierte 20 Teams mit insgesamt 137 Beschäftigten in drei Fortune-500-Unternehmen und stellte fest, dass Beschäftigte im Schnitt rund 1.200 Mal pro Tag zwischen verschiedenen Anwendungen wechseln, was sich auf fast vier Stunden Arbeitszeit pro Woche summiert. Das liegt nicht nur am Wechsel selbst, sondern an dessen Folgekosten: Nach jedem Wechsel zwischen digitalen Anwendungen dauert es im Durchschnitt rund 9,5 Minuten, bis Beschäftigte wieder in einen produktiven Arbeitsfluss zurückfinden, und ein erheblicher Teil der Befragten empfindet diesen ständigen Wechsel als ermüdend oder produktivitätshemmend. In deutschen Unternehmen zeigt sich das Muster ähnlich: Fast die Hälfte der Mitarbeiter nutzt mindestens sechs bis zehn verschiedene Anwendungen pro Woche, und vier von fünf wechseln mindestens drei- bis viermal pro Stunde zwischen Anwendungen hin und her. Der eigentliche Mechanismus dahinter: Jede Anwendung hat ihre eigene Logik, ihre eigene Suche und ihren eigenen Anmeldevorgang. Mitarbeiter müssen sich nicht nur merken, was sie suchen, sondern vor allem, wo es liegt. Die Datenflut und die lange Suche nach relevanten Informationen stellen für 37 Prozent der deutschen Angestellten eines der größten Produktivitätshemmnisse dar. Genau an diesem Punkt setzt die Idee eines zentralen Portals an: nicht als zusätzliches System, sondern als einheitlicher Einstiegspunkt, der die dahinterliegenden Systeme personalisiert zusammenführt.

Enterprise-Portal, Intranet oder Plattformstrategie – drei Wege im Vergleich

Nicht jedes System, das sich Portal nennt, löst das gleiche Problem. Prozessorientierte Portale zeichnen sich dadurch aus, dass über sie in erster Linie Geschäftsprozesse abgewickelt werden, nicht nur Inhalte dargestellt werden. Ein klassisches Intranet ist dagegen primär inhaltsorientiert. Ein Enterprise-Portal im engeren Sinn geht darüber hinaus: Es konzentriert und visualisiert Unternehmensinformationen aus verschiedenen Systemen an einer zentralen Stelle, wobei jeder Mitarbeiter entsprechend einem vordefinierten Rollen- und Rechtekonzept genau auf die Informationen zugreift, die er für seine tägliche Arbeit benötigt. Als dritte Option etablieren CIOs zunehmend eine reine Plattformstrategie: Statt für jedes neue Bedürfnis eine weitere eigenständige Anwendung zu beschaffen, nutzen sie bestehende Standardplattformen wie Microsoft 365 als zentrales Gravitationszentrum und lösen einzelne Speziallösungen gezielt ab. Welche der drei Optionen passt, hängt von der Zahl und Heterogenität der zu integrierenden Systeme ab. Eine brauchbare Orientierung bietet eine ältere, aber immer noch tragfähige Definition von fünf Leistungsbereichen, die ein System erfüllen sollte, um den Namen Enterprise-Portal zu verdienen:

• Integration vorhandener Programme – Schnittstellen zu ERP, CRM, HR und Dokumentenablage, nicht nur eine gemeinsame Optik
• Personalisierbare Verwaltung von Inhalten – Inhalte und Funktionen passen sich der Rolle des Nutzers an
• Strukturiertes User-Management – ein Rollen- und Rechtekonzept, das zentral gepflegt wird
• Entwicklungsfähige Infrastruktur – das System lässt sich erweitern, ohne bei jedem neuen Bedarf neu aufgesetzt zu werden
• Suchfunktion und Kommunikationselemente – Informationen müssen auffindbar sein, nicht nur vorhanden

Diese fünf Leistungsbereiche – Integration vorhandener Programme, personalisierbare Inhaltsverwaltung, strukturiertes User-Management, entwicklungsfähige Infrastruktur sowie Suchfunktion und Kommunikationselemente – stammen aus einer Definition von Beratern bei CSC Ploenzke. Sie eignen sich als Prüfraster, nicht als Pflichtenheft: Wer nur zwei oder drei Kernsysteme hat, braucht nicht zwangsläufig alle fünf Bereiche in voller Ausprägung.

Was ein Portal nicht automatisch löst

Hier ist Zurückhaltung angebracht. Solche Herstellerdefinitionen beruhen nach Einschätzung von Branchenbeobachtern oft auf willkürlichen Setzungen der Anbieter selbst, deren zentraler Verkaufsaspekt die Integration ist. Wer ein Portal einführt, weil der Anbieter es als Enterprise-Portal bewirbt, löst damit nicht automatisch ein Organisationsproblem. Nicht jeder Mittelständler braucht eine Lösung, die leicht mehrere zehntausend Euro kosten kann – diese Einschätzung bleibt auch Jahre später relevant, wenn man sie auf den tatsächlichen Integrationsbedarf statt auf den Funktionsumfang bezieht. Die wichtigste Einschränkung liegt im Mechanismus selbst: Organisatorische Probleme lösen sich nicht automatisch durch eine weitere Softwareeinführung, sondern können durch zusätzliche Komplexität sogar verschärft werden – wo Mitarbeitende bereits Stunden pro Woche mit dem Wechsel zwischen schlecht integrierten Anwendungen verbringen, wirkt ein zusätzliches Werkzeug selten entlastend. Ein Portal, das neben zwanzig bestehenden Anwendungen als einundzwanzigste hinzukommt, ohne alte Zugriffswege abzulösen, reproduziert das Ausgangsproblem auf einer neuen Oberfläche.

Ein Portal löst das Orientierungsproblem nur, wenn es bestehende Zugänge ersetzt – nicht, wenn es neben ihnen steht.

Diagnostische Reihenfolge vor der Einführung

Bevor ein Lastenheft für ein Portal entsteht, lohnt sich eine Bestandsaufnahme der tatsächlich genutzten Anwendungslandschaft. Diese lässt sich methodisch ähnlich angehen wie bei der Identifikation von Software-Altlasten: Die Identifikation stützt sich auf Daten aus zentralen Identitäts- und Zugriffsverwaltungssystemen, mit denen sich präzise ermitteln lässt, welche Anwendungen über einen definierten Zeitraum von keinem Mitarbeiter mehr aufgerufen wurden. Daraus ergibt sich eine sinnvolle Prüfreihenfolge:

• Bestandsaufnahme: Welche Anwendungen werden pro Rolle tatsächlich täglich genutzt, welche nur sporadisch?
• Rollen- und Prozessbild: Welche Informationen und Funktionen benötigt eine Rolle konkret, und wo liegen diese aktuell?
• Integrationsfähigkeit der Kernsysteme: Verfügen ERP, HR und Dokumentenablage über Schnittstellen, oder müsste zuerst dort nachgerüstet werden?
• Pilotbereich festlegen: ein Prozess oder eine Abteilung, an der sich Nutzen und Aufwand konkret messen lassen
• Schrittweiser Ausbau statt Gesamtwurf

Der letzte Punkt ist kein Nice-to-have, sondern folgt direkt aus der Erfahrung mit vergleichbaren HR-Digitalisierungsprojekten: Ratsam ist eine schrittweise Digitalisierung einfacher Prozesse wie die Konsolidierung von Know-how in einer rollenbasierten Wissensdatenbank, was eine modulare Erweiterung einzelner Aufgaben im Laufe der Zeit ermöglicht. Wer stattdessen versucht, alle Prozesse gleichzeitig in ein neues Portal zu überführen, verliert genau die Kontrolle über Aufwand und Nutzen, die ein Pilotansatz sichern soll.

Wann sich der Aufwand lohnt – und wann ein einfacherer Weg reicht

Der Bedarf steigt mit der Heterogenität der Nutzergruppen, nicht allein mit der Unternehmensgröße. HR-Service-Delivery-Lösungen müssen diverse Mitarbeiterbedürfnisse aus verschiedenen Abteilungen abdecken – Produktionsbeschäftigte interessieren sich für andere Inhalte in einer Wissensdatenbank als Mitarbeiter aus Logistik oder Verwaltung. Wo diese Heterogenität gering ist – etwa in einem Betrieb mit wenigen, weitgehend einheitlich arbeitenden Teams –, kann eine einfache Single-Sign-on-Lösung mit gemeinsamer Startseite bereits den Großteil des Orientierungsproblems lösen, ohne den Aufwand einer vollständigen Portalarchitektur. Mittelständler haben bei der eigentlichen Einführung einen strukturellen Vorteil gegenüber Konzernen: Die Entscheidungswege sind deutlich kürzer, und der Überblick über die gesamte Organisation ist leichter herzustellen als in Großunternehmen. Das verkürzt die Projektlaufzeit, ersetzt aber nicht die vorgelagerte Analyse: Wer die Heterogenität der eigenen Rollen und Systeme nicht kennt, wird auch mit kurzen Entscheidungswegen am falschen Werkzeug vorbeiplanen.

Der konkrete nächste Schritt liegt deshalb nicht in der Produktauswahl, sondern davor: eine ehrliche Bestandsaufnahme der genutzten Systeme je Rolle, verglichen mit den fünf oben genannten Leistungsbereichen. Erst danach lässt sich seriös entscheiden, ob ein Portal auf Basis einer Digital Experience Platform den Aufwand rechtfertigt oder ob eine schlankere Konsolidierung bestehender Zugänge ausreicht. Wer zusätzlich mit gewachsenen, schwer integrierbaren Altsystemen zu kämpfen hat, findet ergänzende Überlegungen im Beitrag zur Legacy-Modernisierung ohne Big Bang.

Häufige Fragen

Transparenzhinweis: Bei der Erstellung dieses Beitrags wurde generative KI unterstützend eingesetzt. Inhalt, Faktenprüfung und finale Redaktion erfolgten durch Ancud